Le Business Model Canvas

Le Business Model Canvas

Le business model canvas permet la modélisation d’un business model en 9 blocs. Découvrez lesquels dans cet article.

Pour Alexander Osterwalder, célèbre auteur du livre Business Model Generation, créateur du Business Model Canvas, et entrepreneur, un business model ou modèle économique « décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur ». Un business model est donc la manière dont une entreprise génère du cash.

Le business model canvas permet la modélisation d’un business model en « 9 blocs » : les segments de clientèle, les propositions de valeur, les canaux de distribution, les relations avec le client, les flux de revenus, les ressources clés, les activités clés, les partenaires clés et les structures de coûts de l’entreprise.

Cette modélisation est fondamentale pour une organisation car elle lui permet de formaliser son business et d’ainsi faciliter la communication avec ses interlocuteurs (parties prenantes). Elle peut également s’avérer utile pour piloter l’entreprise lorsqu’il faut prendre des décisions stratégiques. 

Attention donc à bien veiller à ce que votre business model reste cohérent.

Business Model Canvas

Pour illustrer au mieux ces différentes parties, nous les illustrerons en prenant pour exemple le Business Model du groupe de Métal industriel Nine Inch Nails. Ce groupe de musique, à travers son leader et seul membre du groupe permanent, Trent Reznor, fait partie des groupes de musiques les plus innovants depuis de nombreuses années, aussi bien au niveau musical qu’au niveau de son business model.

 

Pour vous aider, vous pouvez imprimer un business model canvas que vous pouvez télécharger en cliquant sur l’image ci-dessous :Business Model Canvas

 

1. Segments de clientèle

 

Le premier bloc « définit les différents groupes d’individus ou d’organisations que cible une entreprise ».

  • Pour qui créons-nous de la valeur ? 
  • Qui sont nos clients les plus importants ?

« Qui sont nos clients ? »

Bien cibler ses clients est primordial car ils sont au cœur de la stratégie d’entreprise. Il faut donc bien définir votre cible ou vos segments de clientèle, c’est-à-dire un groupe homogène de personnes qui ont les mêmes besoins, les mêmes habitudes d’achat, qui sont sensibles au même type de communication, etc.

Attention à ne pas confondre client et utilisateur. L’utilisateur n’est pas forcément le client. Le client est celui qui paye. 

Exemple : Pour un groupe de musique, les clients sont les fans (d’une certaine catégorie d’âge suivant le genre et la musique : pour cet exemple, NIN touche toutes les catégories d’âge) ainsi que les maisons de disques. 

N’hésitez pas à consulter l’article sur la segmentation client pour approfondir le sujet.

 

2. Propositions de valeur / Offre

 

Le deuxième bloc « décrit la combinaison de produits et de services qui crée de la valeur pour un segment de clientèle donné ».

  • Quelle valeur apportons-nous au client ? 
  • Quel problème contribuons-nous à résoudre ? 
  • A quels besoins répondons-nous ?

« Pourquoi les clients choisiront ce produit ou cette entreprise et pas un/une autre ? »

Pour vous aider à répondre à ces questions, il est possible de poser le problème sous forme de tableau :

Problème Besoin Solution

 

La proposition de valeur peut être une innovation de rupture et ne pas exister sur le marché ou bien une valeur ajoutée à une solution déjà existante comme une amélioration des performances, une nouvelle technologie plus efficace, un nouveau design, une expérience client améliorée, une possibilité de customisation/personnalisation, un prix inférieur, une réduction de risque pour l’utilisateur, une accessibilité ou une facilité d’utilisation accrue, ou encore tout simplement une une image de marque plus forte.

Celle-ci est susceptible d’évoluer au fil du temps dans une démarche de co-création avec les clients (Lean Startup) afin de proposer un produit au plus proche des attentes des consommateurs.

Note : certains produits innovants apportent parfois une réponse à des besoins auxquels les clients n’avaient pas pensé du fait de l’absence d’offres similaires existantes sur le marché. Il faut donc faire attention à bien prendre cela en compte.

Exemple : La valeur ajoutée du groupe Nine Inch Nails est, outre la qualité de sa musique, le fait qu’il propose certaines musiques et certains albums ou concerts en téléchargement gratuit ou en streaming sur internet. Le groupe propose également des éditions collectors, limitées, ou au format FLAC (HD) à la vente.

 

3. Canaux de distribution

 

Le troisième bloc « décrit comment une entreprise communique et entre en contact avec ses segments de clients pour leur apporter une proposition de valeur ».

  • Quels canaux nos segments de clients préfèrent-ils ? 
  • Quels canaux utilisons-nous ?
  • Nos canaux sont-ils intégrés ?
  • Lesquels sont les plus rentables ?
  • Comment les intégrons-nous aux routines des clients ?

« Où nos clients préfèrent-ils acheter notre produit ? » 

Il existe deux types de canaux de vente, le canal direct qui désigne un mode de vente direct entre le producteur et le consommateur, et le canal indirect qui compte au minimum un intermédiaire entre le producteur et le client final. Voici quelques exemples :

Canaux directs :

  • Force de vente (commerciaux)
  • Site internet et plateforme e-commerce (de l’entreprise)
  • Magasin propre à l’entreprise

Canaux indirects : 

  • Agents commerciaux
  • Magasins partenaires
  • Revendeurs (ex : petites, moyennes ou grandes surfaces)
  • Grossistes
  • Sites internet et plateformes e-commerce (ex: Amazon)
  • ….

Exemple : Pour NIN, les canaux de distribution sont les marketplaces (ex : Amazon, FNAC…), les magasins spécialisés (FNAC, disquaires), leur propre site web ainsi que les concerts.

 

4. Relations clients

 

Le quatrième bloc « décrit les types de relations qu’une entreprise établit avec les segments de clientèle donnés (avec ses clients) ». Plus simplement : comment une entreprise fait-elle pour acquérir des clients et les fidéliser ?

  • Quel type de relations chacun de nos segments de clients souhaite-t-il que nous entretenions avec lui ?
  • Quel type de relations avons-nous établies ?
  • Quel est leur coût ?
  • Comment s’articulent-elles avec les autres éléments de votre modèle économique ?

« Quel(s) type(s) de relation(s) nos clients souhaitent-ils entretenir avec nous ? »

La relation client peut être de plusieurs types :

  • L’assistance individualisée (par téléphone ou email)
  • L’assistance standardisée : le self-service (mettre à disposition tous les moyens pour que le client se débrouille seul)
  • Les services automatisés (self-service sophistiqué : dialogue avec une intelligence artificielle)
  • L’entraide basée sur la communauté (forums)
  • Le service après-vente (SAV)
  • La démarche de co-création (Lean Startup)

Exemple : Comme cela est propre aux groupes de musiques, les clients sont des fans. La relation entre « l’entreprise » et le « client » sont donc différentes. Plus spécifique à NIN, les clients sont impliqués dans le processus créatif, notamment pour la réalisation de DVD, Blu-Ray ou CD « live » : les sources audio et vidéos sont fournies par le groupe lui-même via le téléchargement torrent. 

 

5. Flux de revenus

 

Le cinquième bloc « représente la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment de clientèle » (bénéfice).

  • Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ?
  • Comment payent-ils ?
  • Comment préféreraient-ils payer ? 

« Combien et comment nos clients souhaitent-ils payer ? »

Il s’agit des sources de revenus de l’entreprise qui peuvent être issus de la vente de produits ou de biens matériels, du paiement d’un abonnement mensuel ou annuel, de la location, du paiement d’une licence, de la publicité… mais également des moyens de paiements à mettre en place (CB, chèque, paiement en plusieurs fois..).

Exemple : Le groupe tire ses revenus de la vente d’albums (notamment avec les éditions collectors et limitées), le marchandising, la vente de tickets de concerts, ainsi qu’avec les droits d’auteurs (musiques utilisées dans des films par exemple).

 

6. Ressources clés

 

Le sixième « décrit les actifs les plus importants requis pour qu’un modèle économique fonctionne ».

« De quelles ressources clés l’entreprise a-t-elle besoin ? »

Les ressources d’une entreprise peuvent être de plusieurs types :

  • Physiques : stocks, locaux, matériels, machines…
  • Intellectuelles : brevets, logiciels, marque…
  • Humaines
  • Financières

Exemple : Les ressources clés pour NIN sont les compétences musicales et le talent des musiciens mais surtout du leader et seul membre permanent du groupe : Trent Reznor. Les fans, qui prennent des vidéos lors des concerts, les diffusent et font vivre la communauté sont également une ressource clé pour le groupe.

 

7. Activités clés

 

Le septième bloc « décrit les choses les plus importantes qu’une entreprise doit faire pour que son modèle économique fonctionne ».

« Quelles activités clés notre offre exige-t-elle ? »

Les activités clés d’une entreprise peuvent être :

  • La conception : réalisation de plans, ou d’un design
  • La production : fabrication d’un produit
  • La résolution de problèmes : activité de conseil
  • Plateforme/réseau : conception, gestion, promotion d’outils informatique (sites web, plateformes e-commerce, logiciels…)

A noter que l’activité principale de l’entreprise, son métier, doit pouvoir se résumer en une seule phrase comme par exemple : « vente de vêtements de sports » ou « vente de voitures hybrides ».

Exemple : Les activités clés pour un groupe de musique sont l’écriture de musiques, la production de celles-ci, ainsi que les concerts.
Petite anecdote : à une certaine période, le groupe a quitté sa maison de disques pour s’auto-produire. Le métier du groupe avait donc évolué car il devait, à ce moment là, également jouer le rôle de maison de disque. Cela étant trop chronophage et prenant le pas sur la création musicale d’après le leader du groupe, celui-ci a fini par resigner pour un label. Élargir son champ d’activité peut donc avoir ses avantages mais également ses inconvénients comme faire dévier l’entreprise de ses objectifs initiaux.

 

8. Partenaires clés

 

Le huitième bloc « décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires grâce auquel le modèle économique fonctionne ».

  • Qui sont nos partenaires clés ?
  • Qui sont nos fournisseurs clés ?
  • Quelles ressources clés nous procurons-nous auprès de partenaires ?

 « De qui l’entreprise a-t-elle besoin pour réaliser son offre ? »

Pour fonctionner, une entreprise à besoin de fournisseurs et de partenaires de qualité.

Les critères de choix d’un fournisseur peuvent être multiples : vous pouvez en choisir un aussi bien pour la qualité de ses produits ou services, que pour ses tarifs, ses délais de livraison ou ses délais de paiements par exemple. Il vous faudra donc définir en amont vos critères de choix.

Les partenariats stratégiques peuvent quant à eux prendre la forme d’alliances avec des entreprises non concurrentes, de pactes avec des entreprises concurrentes, ou de partenariats de sous-traitance.

Exemple : Pour NIN, les partenaires clés sont les musiciens, la maison de disques et les fans.

 

9. Structures de coûts

 

Enfin, le neuvième et dernier bloc « décrit tous les coûts inhérents à un modèle économique » ainsi que la stratégie économique de l’entreprise.

« Quels vont être les coûts de fonctionnement de l’entreprise ? »

Stratégies :

Deux logiques peuvent être appliquées par une entreprise :

  • La logique de domination par les coûts (prix plus bas que la concurrence) : pour cela il faut réduire les coûts de fonctionnement de l’entreprise au maximum (externaliser, automatiser…) Ex : Ryanair, McDonald’s, H&M.
  • La logique de domination par la valeur (valeur ajoutée par rapport à la concurrence) : peut impliquer l’augmentation de ressources, notamment celles allouées à l’achat de matières premières, à la R&D… Ex : Air France, restaurant 5 étoiles, Louis Vuitton, Apple.

Du choix de cette logique découle toute la stratégie de l’entreprise et donc sur les coûts et les économies réalisables.

Coûts :

  • Les coûts fixes : coûts qui ne varient pas en fonction de l’activité (ex : loyer, coûts administratifs)
  • Les coûts variables : coûts qui varient en fonction du niveau d’activité de l’entreprise (ex : matières premières, électricité, eau…)

Économies :

  • Économies d’échelle (plus l’entreprise produit, plus le coût unitaire du produit baisse (baisse du coût de production)
  • Économies d’envergure (réductions de coûts résultant de la mise sur le marché d’un deuxième produit. Ex : dépenses marketing, équipements ou R&D communs aux deux produits)
  • Effets d’expérience (plus l’entreprise produit plus elle acquiert de l’expérience et gagne donc du temps, de l’argent et de l’expertise)

 

Exemple : Plus difficiles à évaluer, les coûts de fonctionnement pour le groupe. J’ai décidé de manière totalement arbitraire de ne retenir que les frais de fonctionnement, l’achat d’instruments de musiques, les frais de création et de fonctionnement du site web, ainsi que les cachets des musiciens lors des concerts (le groupe étant je le rappelle une seule et même personne). On va dire que comme elle est très sympa, la maison de disques prend en charge tous les autres frais. 😉 

 

Vous l’aurez bien compris, si vous avez dans l’idée de créer une entreprise, la première étape indispensable est de réaliser un business model cohérent de votre projet (même si celui-ci sera amené à évoluer au fil du temps). Il vous permettra de participer à des concours (voir l’article Concours, boostez votre projet !) et de dialoguer avec vos interlocuteurs, qu’ils soient accompagnateurs en création d’entreprise, business angels ou encore banquiers !

 


Sources :

  • Le livre Business Model Generation de Alexander Osterwalder et Yves Pigneur
Camille Gay

Camille Gay

Fondateur d'Hexagonn et co-fondateur de Graines de Startup, passionné par les nouvelles technologies et le monde des startups, j'accompagne des entreprises et porteurs de projets innovants et les conseille en stratégie d'entreprise, informatique et webmarketing.

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